
اولین کنفرانس بین الملی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه
برگزاری
همایشهای علمی نقش غیرقابلانکاری در راستای اشتراک دانش بین اساتید
دانشگاه، فعالان صنعت و دانشجویان دارد. درواقع این همایشها فرصتی برای
هماندیشی و بحث میان کلیه افراد صاحبنظر درزمینه محورهای مطرحشده در
کنفرانس را فراهم میآورد. با توجه به نوپا بودن رشته مهندسی و مدیریت ساخت
در ایران، لزوم برگزاری کنفرانسهای معتبر ازلحاظ علمی که ضمن متشکل نمودن
فارغالتحصیلان این رشته، امکان آشنا شدن دستاندرکاران با عناوین بهروز
را فراهم آورد احساس گردید. در این راستا دبیرخانه کنفرانسهای ملی مدیریت
ساخت و پروژه در سال 1392 تشکیلشده و دوره اول این سری از کنفرانسها در
بهمن 1393 در شهر گرمسار و در محل موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی
برگزار شد. دوره دوم این کنفرانس در سطحی گستردهتر در شهر تهران و در محل
اداره راه استان برگزار شد که از مجموع 180 مقاله که به دبیرخانه ارسال
شد، حدود 50 مقاله پس از مرور توسط دو داور برای ارائه شفاهی و تعداد 50
مقاله هم برای ارائه بهصورت پوستر انتخاب شدند. کلیه مقالات پذیرفتهشده
در سایت سیویلیکا و پایگاه استنادی علوم جهان اسلام (ISC) نمایه شده و
قابلدسترس میباشند.
با توجه به افزایش تجربیات و توانمندیهای
دبیرخانه کنفرانس در برگزاری همایشهای علمی، در نظر است «سومین کنفرانس
ملی مدیریت ساخت و پروژه» با افزایش چشمگیر کیفی و کمی هم ازلحاظ علمی و هم
اجرایی برگزار گردد که با همکاری دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی و
موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی میسر خواهد شد. بر این اساس سومین
کنفرانس در مقیاس بینالمللی برگزارشده که با عنوان «اولین کنفرانس
بینالمللی مدیریت ساخت و پروژه» شناخته خواهد شد. وجه تمایز این کنفرانس
با سایر کنفرانسهای که عموماً با اهداف تجاری برگزار میگردد دقت بالا در
داوری مقالات و تمرکز بر وجهه علمی کنفرانس میباشد.
محورهای همایش: کنفرانس در 9 محور اصلی به شرح ذیل میباشد:
1. محور مدیریت پروژه در صنعت ساخت
2. محور محیطزیست و توسعه پایدار
3. محور ایمنی و بهداشت
4. محور مدلسازی اطلاعات ساختمان
5. محور منابع انسانی در پروژه
6. محور مستندسازی و مدیریت دانش
7. محور مدیریت پیمان و قرارداد
8. محور روش نوین ساخت و بتنهای خاص
9. مباحث بیست و دوگانه مقررات ملی ساختمان
اهداف همایش: به طور کلی این کنفرانس اهداف ذیل را دنبال مینماید:
1. آشنایی با افقهای جدید تحقیق و پژوهش در زمینههای گوناگون مدیریت ساخت و پروژه
2.
تعامل و تبادل تجارب پژوهشگران و متخصصین حوزه مدیریت ساخت پیرامون توسعه و
به کارگیری تکنیکهای نوین این رشته در شرایط موجود صنعت ساخت ایران
3. جلب توجه صاحبنظران و سیاستگذاران بخشهای مرتبط به اهمیت استفاده از تکنیکهای مدیریت ساخت برای تکمیل موفقیتآمیز پروژهها
4.
توسعه شبکه ارتباطی بین صاحبنظران مدیریت ساخت و پروژه و فراهمسازی بستر
مناسب برای انتقال دانش تجربیات بین اهالی صنعت، دانشگاهیان و دانشجویان
5. برقراری ارتباطات پژوهشی با اساتید و مؤسسات آموزشی و پژوهشی خارج از کشور جهت انجام پروژههای تحقیقاتی مشترک
اطلاعات کنفرانس:
زمان برگزاری: 7 و 8 بهمن ماه 1395
مکان برگزاری: سالن همایش های فرهنگسرای اندیشه
دبیرخانه:گرمسار،حاجی آباد،موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی،دپارتمان مدیریت ساخت
دبیرخانه تهران: بلوار اشرفی اصفهانی،بالاتر از میدان پونک،مجتمع دانشگاهی نیایش-دانشکده فنی مهندسی عمران
تلفن:02334533924 داخلی 201
نمابر:02334533330
برای
دریافت بروشور کامل کنفرانس اینجا کلیک کنید.(اطلاعات سخنرانان و کارگاه
های دور سوم تا زمان برگزاری ممکن است شامل تغییراتی گردد.)
فرآخوان ارسال مقالات به اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه
به اطلاع کلیه اساتید، متخصصان، اهالی صنعت و دانشجویان عزیز می رساند که موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی و دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی قصد دارد "اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه" را در استان تهران برگزار نماید. لذا از شما اندیشمندان و پژوهشگران گرامی دعوت میشود تا برای شرکت در این همایش اصل مقالات خود را به دبیرخانه کنفرانس به وسیله سامانه ثبت نام ارسال نمایید. تاریخ برگزاری این کنفرانس 7 و 8 بهمن ماه سال 1395 می باشد که فرصت مناسبی برای ارائه دستاوردهای پژوهشی برای محققان و خبرگان صنعت ساخت فراهم خواهد ساخت. به منظور استفاده از نظرات محققان در زمینه های گستره مدیریت ساخت و پروژه، برگزارکنندگان علاوه بر مقالات همسو با محورهای کنفرانس از زمینه های نو و افق های جدید در زمینه های مرتبط با موضوع کنفرانس استقبال میکنند. پژوهشگران گرامی می توانند مقالات و پوسترهای خود را در قالب فرمت خواسته شده به دبیرخانه ارسال نمایند. امید است تا با مشارکت اساتید، سخنرانان و شرکتکنندگان در این کنفرانس مسائل اساسی و به روز مورد بحث قرار گیرد تا گامی موثر در جهت ارتقاء دانش مدیریت ساخت و مدیریت پروژه در کشور برداریم.
باتشکر
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیر اجرایی کنفرانس
برای اولین بار در ایران گروه مدل سازان اطلاعات ساختمان BIMTEAM (http://bimteam.ir) با مشارکت انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (http://icema.ir) اقدام به انتشار کتاب های تخصصی مدل سازی اطلاعات ساختمان جهت گسترش آگاهی و دانش مدل سازی اطلاعات ساختمان نموده است،این مجموعه گرانقدر به رایگان در زیر جهت دانلود و استفاده علاقه مندان و پژوهشگران گرامی در دسترس قرار دارد.
دانلود کتاب های مدل سازی اطلاعات ساختمان Building Information modeling (BIM) | ||||
مدل سازی اطلاعات ساختمان تمارین حال حاضر و آینده | Building Information Modeling-BIM in Current and Future Practice
|
|||
استادی در Autodesk® Revit® نسخه آرشیتکت 2016 | Mastering Autodesk® Revit® Architecture 2016 | |||
طراحی BIM:پتانسیل های خلاقیت استفاده از مدل سازی اطلاعات ساختمان | BIM Design: Realising the Creative Potential of Building Information Modelling | |||
ساخت پل:HCI،تصویر سازی و مدل سازی غیر متعارف | Building Bridges:HCI, Visualization, andNon-formal Modeling |
لینک دانلود |
||
BIM سبز:طراحی پایدار موفق با مدل سازی اطلاعات ساختمان | Green BIM:Successful Sustainable Design with Building Information Modeling |
لینک دانلود |
||
مدل سازی اطلاعات ساختمان و مدیریت ساخت | BIM and Construction Management |
لینک دانلود |
||
استادی در Autodesk® Revit® نسخه استراکچر 2009 | Mastering Autodesk® Revit® structure 2009 |
لینک دانلود |
||
مدل سازی اطلاعات ساختمان و طراحی یک پارچه | BIM and Integrated Design |
لینک دانلود |
||
مدل سازی اطلاعات ساختمان راهنمای اجرای استراتژیک برای معماران، مهندسان، سازنده ها و املاک و مستغلات مدیران دارایی | Building
Information Modeling A Strategic Implementation Guide for Architects,
Engineers, Constructors, and Real Estate Asset Managers |
لینک دانلود |
||
استادی در Autodesk® Revit® نسخه مپ (تاسیسات) 2016 | Mastering Autodesk® Revit® MEP 2016 |
لینک دانلود |
||
مدل سازی اطلاعات ساختمان یکپاچه سازی با اتودسک نویس ورکس | BIM Collaboration with Autodesk Navisworks |
لینک دانلود |
||
اطلاعات ساختمان برنامه ریزی مدل سازی و مدیریت پروژه های ساختمانی با 4D CAD و شبیه سازی | Building Information ModelingPlanning and Managing Construction Projects with 4D CAD and Simulations |
لینک دانلود |
||
توسعه محتوا BIM | BIM Content Development |
لینک دانلود |
||
آرچی 19 - راهنمای قطعی | ArchiCAD 19 – The Definitive Guide |
لینک دانلود |
||
هندبوک پژوهش اطلاعات ساختمان، مدل سازی و اطلاعات ساخت و ساز:مفاهیم و تکنولوژی | Handbook of Research on Building Information Modeling and Construction Informatics: Concepts and Technologies |
لینک دانلود |
||
تاثیر ساختمان مدلسازی اطلاعات |
The Impact of Building Information Modelling |
لینک دانلود |
||
کتاب راهنمای مدیر BIM | The BIM Manager’s Handbook |
لینک دانلود |
||
BIM برای صاحبان ساختمان و توسعه دهندگان | BIM for Building Owners and Developers |
لینک دانلود |
||
BIM و مدیریت ساختمان: وسایل تایید شده، روش، و گردش کار | BIM and Construction Management: Proven Tools, Methods, and Workflows |
لینک دانلود |
||
مدل سازی اطلاعات ساختمان برای Dummies | Building Information Modeling For Dummies |
لینک دانلود |
||
BIM برای مدیران تاسیسات | BIM for Facility Managers |
لینک دانلود |
||
BIM در مقیاس کوچک طراحی پایدار | BIM IN SMALL-SCALE SUSTAINABLE DESIGN |
لینک دانلود |
||
سطح توسعه مشخصات مدل سازی اطلاعات ساختمان |
LEVEL OF DEVELOPMENT SPECIFICATION BIM |
لینک دانلود |
||
استراتژی برای ساخت و ساز گروه کارفرمای دولت از کار گروه BIM صنعت | Strategy Paper for the Government Construction Client Group From the BIM Industry Working Group |
لینک دانلود |
||
مدلسازی اطلاعات ساختمان برنامه ها و شیوه های | Building Information Modeling Applications and Practices |
لینک دانلود |
||
IT در مدیریت امکانات موفق استفاده(آلمانی) |
IT im Facility Management erfolgreich einsetzen |
لینک دانلود |
||
مدل سازی اطلاعات ساختمان: اصول و فن آوری و عمل صنعتی(آلمانی) |
Building Information Modeling Technologische Grundlagen und industrielle Praxis |
لینک دانلود |
||
مدل یک ساختمان در ArchiCAD و Revit | Modelling a building in ArchiCAD and Revit |
لینک دانلود |
||
اطلاعات ساختمان چارچوب مدل سازی برای طراحی سازه | Building Information Modeling Framework for Structural Design |
لینک دانلود |
||
کتاب BIM: راهنمای مدل سازی اطلاعات ساختمان برای صاحبان، مدیران، طراحان، مهندسان و پیمانکاران | BIM handbook : a guide to building information modeling for owners, managers, designers, engineers and contractors |
لینک دانلود |
||
AUTODESK BIM طرح استقرار: چارچوب عملی برای پیاده سازی BIM | AUTODESK BIM DEPLOYMENT PLAN: A Practical Framework for Implementing BIM |
لینک دانلود |
||
نرم افزار Autodesk Revit® معماری 2010 تمرین | Autodesk® Revit® Architecture 2010 in Practice |
لینک دانلود |
||
نرم افزار Autodesk REVIT® معماری 2015 ملزومات |
AUTODESK® REVIT® ARCHITECTURE 2015 ESSENTIALS |
لینک دانلود |
||
نرم افزار Autodesk REVIT® معماری 2015 بدون نیاز به تجربه | AUTODESK® REVIT® ARCHITECTURE 2015 NO EXPERIENCE REQUIRED |
لینک دانلود |
||
BIM عملی 2012: مدیریت، هماهنگی اجرا و ارزیابی | PRACTICAL BIM 2012: Management, Implementation Coordination and Evaluation |
لینک دانلود |
||
اجرای BIM در تدارکات عمومی رویکرد مبتنی بر مدل برای صنعت ساخت و ساز | The implementation of BIM within the public procurement A model-based approach for the construction industry |
لینک دانلود |
One of the things we should always watch for, is the Business Case. It’s one of the seven themes in PRINCE2.
Business Case
The
Business Case is a concept that contains the justification of the
project, and its supportive information. We use it for making high-level
decisions, and to see if it’s still beneficial to continue the project.
Do you remember the Manage by Stages principle? OK, let’s discuss the Business Case based on the stages:
Pre-project: it’s not a stage, but a period before we start the
project. We just want to know if it’s a good idea to start the project.
So, we create a simple Business Case. A complete and reliable Business
Case needs a lot of planning; for example, we should know the resource
requirements and schedule. But it’s really expensive to do so for every
idea. That’s why we create an “outline Business Case” in the pre-project
period, which is really rough and high-level. If it was promising,
we’ll move on to the first “stage”.
Initiation stage: the first
stage is initiation, and it simply means “planning”. In this stage, we
prepare a high-level plan for the whole project. Therefore, we would be
able to turn our “outline Business Case” into a real “Business Case”.
Then we check to see if the project is beneficial enough, and if it was,
we will start the second stage, which is the first delivery stage.
Delivery stages: we will have one or more delivery stages after the
initiation stage. During them, we will keep updating the business case
and use it to make the high-level decisions and see if we need to cancel
the project.
It’s
easy to talk about updating the Business Case, but it needs a lot of
work. So, when should we do it? Every week for example? Of course not.
What’s your idea? Tip: we do it for two events.
مفاهیم پایه استانداردهای مدیریت
استاندارد
های سری ایزو 9000 در واقع تعیین کننده ویژگی ها یا مشخصات فنی برای محصول
نیستند بلکه استاندارد هایی هستند که بر فرآیند و عملکرد کلیه فعالیت ها
که بر کیفیت محصول یا خدمات نهایی تاثیر می گذارند توجه دارد و به همین روی
برای هر نوع صنایع تولیدی و خدماتی کاربرد دارد .
استاندارد های
سری ایزو 9000 می گوید که کیفیت محصول ، فقط از طریق کنترل و بازرسی صد در
صد به صورت پیوسته قابل تامین نیست بلکه کیفیت باید در فرآیند تولید و آن
هم در کلیه بخشهای یک سازمان بوجود آید و به همین سبب است که کیفیت و ارزش
نهادن بر کیفیت را مسئولیت مشترک کلیه کارکنان و در تمامی بخشهای یک سازمان
به همراه رضایت مشتریان تلقی می نماید .
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
چوب PRINCE 2 – مختصر شده PRojects IN Controlled Environments – روشی ساده و کاربردی و یکی از موفقترین چارچوبها برای مدیریت انواع پروژهها خصوصاً پروژههای فناوری اطلاعات میباشد. این دوره 3 روزه به عنوان دوره تکمیلی تور آموزشی PRINCE2 تهیه و ارائه گردیده است تا شرکت کنندگان دوره مذکور بتوانند آنچه را بصورت عمومی و بعضا اجمالی در درباره پرینس 2 شنیده اند را بصورت خاص و اثربخش به عنوان یک متدولوژی مدیریت پروژه در پروژه های خود مورد استفاده قرار دهند.
این دوره برای افرادی که بصورت روزانه در حال کار برروی پروژه هستند طراحی شده است. دوره با ارائه دانش کاربردی به بررسی نحوه بکارگیری روش PRINCE2 در مدیریت پروژه ها میپردازد.
محل برگزاری دوره:کلاردشت شهر اکسیژن
لینک ثبت نامچکیده: برای اجرای هر پروژه¬ای نیاز به اخذ یک تأئیدیه مبنی بر اثبات
رابطه مثبت و منطقی بین پروژه و استراتژی سازمانی از مسئولان ارشد و
ذینفعان کلیدی یک بنگاه اقتصادی وجود دارد. طبیعی است که مسئولان ارشد
برای صدور این تأئیدیه نیاز به ابزاری برای اندازه¬گیری مفهوم فوق دارند.
منشور پروژه، بهترین ابزار برای ارزیابی شاخص فوق و مفاهیم مهم دیگری در هر
پروژه محسوب می¬شود. این ابزار در ابتداییترین نقطه پروژه، زمانی که باید
اهداف و ایدههای پروژه برای عملیاتی کردن آن ارائه شود، ایجاد شده و
سندی ایدهآل برای مستندسازی روابط بین پروژه و استراتژی سازمانی محسوب
میشود. با وجود این، منشور یکی از مهجورترین اجزای قابل عرضه در بحث
مدیریت پروژه بوده که بسیار کم به آن پرداخته شده است. موضوعات برنامهریزی
زمانی و هزینهای، در مقایسه با موضوع منشور پروژه، توجه زیادتری را به
خود جلب کردهاند.
منشور پروژه چیست؟
ویرایش سوم راهنمایPMBOK،
منشور پروژه را به عنوان «سندی» تعریف میکند«که توسط طراح یا حامی پروژه
انتشار یافته و به طور رسمی موجودیت پروژه را تصویب و اختیار به کارگیری
منابع سازمانی را در جهت انجام فعالیتهای پروژه، به مدیر پروژه واگذار
میکند.» (PMBOK سال 2004، صفحه 368). واژه کلیدی در این تعریف، «اختیار»
است. منشور، به پروژه موجودیت و اعتبار می بخشد و مدیر پروژه را دارای مجوز
و اختیار قانونی میکند.
راهنمای PMBOK فهرست اطلاعات خاصی را که باید
به طور مستقیم یا با استفاده از منابع دیگر در منشور درج شود، بیان میکند.
این اطلاعات عبارتند از:
- نیازها و الزامات
- نیازهای کسب و کار
- جدول زمانبندی کلی
- پیشفرضها و محدودیتها
- وضعیت کسب و کار، شامل بازده سرمایهگذاری.
این
فهرستی استاندارد و معمول است که نشان میدهد منشور پروژه «بهتر است» از
چه اجزایی تشکیل شود. اما اگر سندی یک یا چند مورد از موارد فهرست بالا را
هم نداشته باشد همچنان میتواند به عنوان منشور پذیرفته شود. اگر واقعاً
محاسب? نرخ بازده سرمایهگذاری، به منظور وارد کردن آن در منشور پروژه لازم
بود، پروژههای معدودی را می¬توانستیم دارای منشور بنامیم. متخصصان هنوز
در مورد اینکه آیا محاسبه نرخ بازده سرمایه گذاری برای پروژههای نظارتی یا
وابسته معنیدار است یا نه، به نتیجه نرسیده¬اند. بسیاری از پروژههای
فناوری اطلاعات نیز دارای تجزیه و تحلیل نرخ بازده سرمایه گذاری نیستند.
ممکن
است کلمه «سند» در تعریف منشور پروژه و یا فهرست اطلاعات مشخصی که کتاب
PMBOK برای وارد کردن در منشور پروژه ارائه داده است، باعث برداشت اشتباه
برخی از مدیران پروژه شود. آنها میترسند که اگر در تنظیم منشور پروژه از
قالبی از پیش تعیینشده و عناوینی مشخص استفاده نکنند، دیگر آن سند به
عنوان منشور پروژه قابل مراجعه نباشد. در حالی که راهنمای PMBOK استفاده از
هیچ قالب مشخصی را برای این سند الزامی نساخته است و منشورهای پروژه
میتوانند فرمهای مختلفی داشته باشند. شکل ظاهری منشور حتی میتواند به
صورت یک ایمیل یا یادداشتی کوتاه و معمولی هم باشد.
برداشتهای اشتباه و رایج در مورد منشورها
اصطلاح
«منشور پروژه» اغلب به اشتباه فهمیده میشود. مدیران پروژه کمتجربهتر،
معمولاً اعتقاد دارند که منشور باید سندی بسیار رسمی باشد. خود کلمه
«منشور» به تنهایی، در زبان انگلیسی به عنوان معادلی برای قراردادها یا
اسناد اجرایی و اغلب اسناد مربوط به تأسیس شهرها، مؤسسات آموزشی و یا حتی
مجموعههای دولتی به کار میرود. به طور سنتی، منشور سندی رسمی و قانونی
است. منشورهای سنتی میتوانند بسیار ساده و مختصر باشند، اما افراد کمی
دارای چنین نگرشی در مورد آنها هستند.
اما منشور پروژه، مفهومی کاملاً
متفاوت است که نوعاً توسط وکیل آماده نمیشود و ممکن است دارای هیچگونه
بار حقوقی نباشد. منشور پروژه تنها مجوزی است برای انجام مجموعه تلاشها در
یک دوره زمانی مشخص.
این برداشتهای اشتباه باعث شده که بسیاری از
مدیران پروژه با وجود داشتن منشور، از تشخیص آن ناتوان باشند. دلایلی که
این مدیران پروژه در توضیح نداشتن منشور یا ناتوانی خود در تنظیم منشور به
آنها استناد میکنند، عمدتاً میتواند شامل موارد زیر باشد:
- «سندی
وجود ندارد که به تنهایی شامل تمام اطلاعات مربوط به اعطای مجوز، نام
پروژه، نیازها و الزامات کسبوکار و نام مدیر پروژه باشد_»
- «ما سندی با تمام اطلاعات صحیح در اختیار داریم، اما این سند توسط حامی پروژه نوشته نشده است.»
-
«رئیس من فقط مسؤولیت انجام کار را به من واگذار کرده و پس از آن تمام
اسنادی را که برای آغاز پروژه به آنها نیاز دارم برای من ایمیل کرده است.
من منشوری ندارم.»
- «ما هنوز به مرحله تهیه و جمعآوری نیازها و
الزامات نرسیدیم، پس چگونه میتوانیم در این مرحله منشور داشته باشیم؟ ما
نیازها و الزامات خود را نمیشناسیم.»
همیشه نباید یک سند داشته باشیم
منشور
پروژه همیشه نباید در یک سند گنجانده شود. در ایدهآلترین حالت، یک سند
حداکثر، اجاز? انجام کار را صادر کرده و مراجع و منابع را با استفاده از
اسناد و مدارک موجود مشخص می¬کند که نشاندهنده نیازها و الزامات کسب و
کار، زمانبندی وقایع مهم و دیگر اطلاعات کلیدی است.
در غالب شرکتهایی
که کار پروژه را از طرف مشتری انجام میدهند، دستور انجام کار میتواند به
عنوان جزئی کلیدی از منشور پروژه، ایفای نقش کند. این دستور، در این
شرکتها، مجوز استفاده از منابع سازمانی را به افراد مشخصی اعطاء میکند.
امضای مشتری در پای سند، اجازه و اختیار را از طرف مشتری به شرکت مشاور
منتقل میکند و امضای مقابل از طرف مسئول یا گروه مشاوره نیز اجرای
توافقنامه را برای مشاور الزامآور میسازد.
حامیان پروژهها معمولاً
مدیران اجرایی ارشد هستند که اوقات آزاد آنان کم و محدود است. به همین
دلیل، انتظار نگارش و ارائه منشور کامل پروژه از طرف آنان، حتی در سازمانی
پروژهمحور، شاید غیرمعقول و ناممکن باشد. مدیران اجرایی ارشد معمولاً
هنگام تنظیم پیامهای مهم، از تندنویس یا کسانی که توانایی مکتوب کردن سخنان
را دارند، استفاده میکنند. مدیر پروژه باید خود را برای ایفای این نقش،
یعنی تنظیم پیشنویس و حتی نسخه نهایی منشور آماده کند.
نوشتن منشور
توسط حامیان پروژه، بخصوص برای پروژههایی که حامیان آن را کمیته یا
مجموعهای از افراد تشکیل میدهند، غیرعملی است. نوعاً در این شرایط، مدیر
پروژه یا یکی از حامیان به نوشتن سند اقدام کرده و دیگران آن را تأیید
میکنند.
نگارش منشور
به منظور انتشار منشور در ابتداییترین
نقطه پروژه، نویسنده منشور باید آن را تنها بر اساس بخشی از اطلاعاتی که در
همان ابتدا در دسترس دارد، تهیه کند. راهنمای PMBOK، گنجاندن «نیازها و
الزامات»، «زمانبندی»، و «بودجه» را در منشور توصیه کرده است، اما ارائه
اطلاعات دقیق از هرکدام از این اطلاعات در آغاز پروژه غیرممکن خواهد بود.
در اینجا باید منشور را بر اساس اطلاعات محدود و موجودی که در دسترس است،
آماده کرد.
در مقایسه با تجزیه و تحلیل دقیق نیازها و الزامات، منشور
ضرورتاً توضیح بسیار کمتری ارائه خواهد داد. به طور مشخص، مدیران پروژههای
فناوری اطلاعات از برداشتهای اشتباه در مورد اصطلاح «نیازها و الزامات»
رنج میبرند. شکایات بسیاری مبنی بر پایین بودن کیفیت پروژههای IT در
هنگام تحویل وجود داشته است، بنابراین متخصصان طراحی نرمافزار به متخصصان
IT اصرار میکنند که قبل از انجام هرگونه طراحی یا برنامهنویسی، نیازها و
الزامات را به طور کامل و دقیق درک کنند. مدیران پروژ? IT نباید از این
توصیه به عنوان توجیهی برای اجتناب از مستندسازی سریع شرایط و نیازمندیهای
کسبوکار استفاده کنند. یک منشور خوب میتواند شامل اطلاعات با اهمیت و سطح
بالایی در بارة نیازها و الزامات باشد. اطلاعاتی که به واقع میتوانند در
هدایت و تعیین مسیر تمرکز در مرحله تنظیم دقیق نیازها و الزامات، نقش مؤثری
ایفا نمایند.
احتمال دارد که نیازها و الزامات پروژه کاملاً ناشناخته
بوده و تنظیم منشور برای تمامی ابعاد آن غیرممکن باشد. همیشه امکان دارد که
برای اولین مرحله پروژه، تنها برخی از نیازهای کسب و کار تعریف شده باشد.
مراحل بعدی پروژه میتوانند نیازها و الزامات ملموستر و مشخصتر پروژه را
شناسایی کرده و منشور پروژه را اصلاح کنند.
منشورهای جزئی برای پروژه
منشور
در مرحل آغاز پروژه و قبل از تعیین منابع اصلی تنظیم میشود. منشور اولی?
پروژه نوعاً باید کوتاه، شاید در حد چند صفحه، باشد. تا زمانی که مفهوم
اصلی این منشورها تأیید واضح و صریح صلاحیت پروژه و مدیر پروژه باشد،
میتوانند حتی کمتر از یک صفحه نیز باشند.
اسناد طولانیتر و دارای
ساختار منظم، معمولاً برای موفقیت سازمان و پروژه اساسی هستند. این اسناد
جایگزین منشورهای کوتاه اولیه می شوند و به عنوان سند اصلی و راهنمای گروه
پروژه عمل میکنند. این سیر تکاملی طبیعی است و باید مورد تشویق قرار
بگیرد.
چه زمانی حامی باید منشور مجدد صادر کند؟
در پروژهای دیگری که
دارای مدیران فرعی یا گروههای رهبری جداگانه نیستند، در آغاز یا پایان هر
یک از مراحل پروژه، حامی ممکن است، بخواهد در منشور پروژه تجدید نظر و یا
منشور جدیدی را با مجوزهای جدید صادر و تأیید کند. این زمانه فرصتهای
مناسبی برای بازبینی منشور در اختیار حامی قرار میدهد. منشور اولیه ممکن
است دارای چشمانداز یا تعریف محدودی باشد.
شکل منشورهای بهروزشد?
پروژه ممکن است با منشور اولی? پروژه تفاوت زیادی داشته باشند. آنها ممکن
است حاوی طرحهای دقیق و جزئیتری از کار، بودجهها، فهرست مشخص اجزای قابل
عرضه و موارد دیگر باشند. این منشورهای بهروزشده ممکن است دارای صفحات
بسیاری بوده و شامل تمام عناصر طرح جزئی پروژه باشند. گاهی اوقات تنظیم طرح
و برنامهریزی برای گام بعدی پروژه، یکی از اجزای نهایی قابل عرضه در
مرحله¬ای از پروژه محسوب میشود.
منشور و استراتژی سازمانی
منشور
پروژه یکی از ایده¬آل¬ترین ابزارها برای بررسی نقادانه همسویی یا ناهمسویی
پروژه با استراتژی سازمانی و میزان حمایت پروژه از این استراتژی است. اگر
پروژه واقعاً با استراتژی سازمانی همراستا نباشد، منشور بهترین فرصت برای
متوقف کردن پروژه قبل از اتلاف منابع خواهد بود. اگر مدیران پروژه همواره
پروژههای ناهماهنگ را قبل از شروع متوقف میکردند، امروز با پروژههای
شکستخورده بسیار کمتری مواجه بودیم.
منشور کوتاه است اما باید حاوی
نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار باشد. یعنی در منشور، جزئیات اجرایی
هنوزکاملاً تعریف نشدهاند. استراتژی سازمانی نیز دقیقاً در این سطح عمل
میکند: مشخص کردن نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار، بدون جزئیات
اجرایی.
افراد میتوانند به سرعت منشور پروژه را با مسیرحرکت، طرح کسب
وکار و یا سند مربوط به استراتژی مقایسه و تعیین کنند که آنها باهم سازگار و
هماهنگ هستند یا نه. منشور، قصد و هدف کسب و کار را به صورت خالص و محض
بیان میکند. پیشنویس کردن منشور، فرصتی استثنایی برای همراستا کردن کامل
پروژه با اهداف کلی کسب و کار است.
برخی از مسؤولان اجرایی
پروژهها بدون بررسی دقیق و درک از روند و فرایند انتخاب پروژه، دستور به
آغاز آن می دهند و این موضوع باعث شکایت برخی مدیران پروژه از این امر می
شود. آنها میخواهند که این مسئولان اجرایی، قبل از شروع کار این پروژهها،
با مدیران پروژه برای آگاه شدن از نظر آنها و انجام درست کار مذاکره کنند.
حقیقت این است که این مسئولان اجرایی با مدیران پروژه مذاکره میکنند.
آنها
زمانی با مدیران پروژه مذاکره میکنند که میخواهند وظایف را تعیین کنند و
یا منشور پروژه را ارائه دهند. بسیاری از مدیران پروژه، آمادگی
بهرهبرداری از این فرصت کوتاه را برای مشارکت در استراتژی سازمانی ندارند.
مدیر
پروژه باید در زمان واگذاری پروژه، بدون اتلاف وقت، سؤالاتی بنیادی را
مطرح کند. اگر رابط? پروژه با استراتژی سازمانی نامشخص باشد، زمان پرسیدن
این سؤالات در طول انجام کار خواهد بود. اگر این رابطه مشخص باشد، منشور
وسیلهای برای مستندسازی دقیق و روشن فرضیات و گرفتن تأیید حامی مبنی بر
درست بودن آنها خواهد بود. اگر زمانی که مدیر پروژه تعیین میشود، پروژه در
حال انجام باشد، تأیید مجدد منشور موجود یا نوشتن نسخهای جدید از آن،
راهی فوقالعاده برای مدیر جدید پروژه به منظور جا انداختن و باورپذیر کردن
موقعیت خود خواهد بود.
مدیر پروژه به عنوان مؤلف (یا حداقل نگارند?) منشور
سپردن
تألیف منشور به فردی دیگر، در واقع سپردن پیشرفت، بازاریابی و مسیر پروژه
به آن فرد است. بهترین حامیان میتوانند بخوبی از عهد? ایفای این نقشها
برآیند، اما همه آنها این توانایی را دارا نیستند. بسیاری از مدیران
پروژه به این دلیل دچار سرخوردگی و ناامیدی میشوند که حامی پروژ? آنها،
منشور را به صورت شفاف تنظیم نمیکند.
در برخی موارد، ممکن است حامی
پروژه نتواند یا نخواهد پیشنویس منشور را تأیید کند. حامیان پروژه ممکن
است خواستار تغییرات پی در پی باشند، یا این که با تأیید منشور مخالفت
کنند. تمایل نداشتن برای تأیید سند نشانه درک اشتباه، نبود پشتیبانی و یا
حتی مواردی بدتر از اینهاست. مدیر حرفهای پروژه باید تا زمان حل شدن مشکل،
کار را متوقف کند. ادام? پروژه بدون هیچگونه تفویض اختیار یا تعریفی مشخص
از کار، به فاجعه ختم میشود.
برای درک مناسبتر موضوع، یک نمونه منشور
پروژه که با توجه به طبیعت و نیازمندیهای موجود در کشورمان تهیه شده است،
ارائه میشود. این نمونه در دو قسمت تنظیم و ارائه شده است. قسمت اول نگاهی
اجمالی به کل پروژه و تعریف و واژگان کلیدی می اندازد و قسمت دوم
راهکارهای رسیدن به اهداف کلیدی پروژه را مطرح میکند. لازم به ذکر است که
در ارائه این نمونه، به دلیل رعایت اختصار، تنها به ذکر عنوان وار محتویات
بسنده شده است.
بخش اول – اطلاعات کلی و شرح اجمالی از پروژه
الف – تاریخچه
ب – تعریف منشور پروژه در این سند
پ – تعریف پروژه (عقد قرارداد) و جایگاه آن
ت – ذینفعان پروژه شامل سفارش دهنده و مشتریان اصلی، حامی و وظایف او و مدیر پروژه.
ث – هدف اصلی پروژه
ج – محدوده پروژه
چ – نیازها، الزامات و معیارهای پذیرش سفارش دهنده پروژه
ح – موارد مبهم برای عقد قرارداد
خ – نقشها و مسئولیتها
بخش دوم – راهکارهای دستیابی به اهداف پروژه
الف – سازماندهی تیم پروژه
ب – تهیه و تصویب نمودار سازمانی تیم عقد قرارداد
پ – روشها و راهکارهای ویژه این پروژه
ت – وابستگیها
ث – برنامه های پشتیبانی
ج – مدیریت ریسک (ماتریس شناسایی ریسک و اقدامات لازم برای پوشش ریسکها)
چ – زمان
ح – هزینه ها و جریان نقدی پروژه.
منابع
نقش منشور پروژه در کامیابی پروژه
1
– A Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition
(PMBOK ® Guide) چاپ 2004 منتشره بوسیله انجمن مدیریت پروژه امریکا (PMI)
2
- OPM3 (Organization Project Management Maturity Model) Knowledge
Foundation چاپ 2003 منتشره بوسیله انجمن مدیریت پروژه امریکا (PMI)
3 – منابع اینترنتی
4 – تجارب اخذ شده در تدوین منشور پروژه برای پروژههای مطالعاتی و اجرایی ایران
چکیده: امروزه در اغلب سازمانهای کوچک و بزرگ مبتنی بر پروژه، مدیران
ارشد بخصوص مدیران پروژه ها در زمینه تخصیص منابع با چالشهای فراوانی مواجه
هستند. بنابراین، به منظور کاهش هزینه و زمان اجرا و همچنین افزایش کیفیت
در پروژه بایستی رویکرد از مدیریت سنتی به مدیریت علمی تغییر یابد تا
پاسخگوی بهینه سازی کارایی و عملکرد یک پروژه در دوره عمر آن باشد. برای
رسیدن به این مهم تشکیلات سازمانیافتهای برای مدیریت و برنامهریزی
پروژهها موردنیاز خواهد بود. دفتر مدیریت پروژه بر خلاف سازمانهای مبتنی
بر پروژه دارای نگرش سازمان محور است. در این مقاله ضمن توضیح مدل های
سازمانی دفتر مدیریت پروژه به وظایف اصلی و مزایای جانبی آن پرداخته می شود
و در انتها فازهای تاسیس یک دفتر مدیریت پروژه مورد بحث قرار می گیرد.
مقدمه
امروزه
بحث مدیریت پروژه از چالشهای عمده بسیاری از سازمانهاست لذا نیاز به ایجاد
دفاتری که به این مهم توجه ویژه داشته باشند بیش از پیش احساس می شود.
بنابراین، تاسیس و توسعه دفاتر مدیریت پروژه را بایستی به عنوان یک ضرورت
در نظر گرفت. نقشهای دفاتر مدیریت پروژه متنوع و گوناگونند اما عموما" شامل
آماده سازی استاندارد ها و متدولوژی های مدیریت پروژه هستند. اغلب این
نقشها به جنبه های مدیریت منابع انسانی و مسئولیتهای اجرایی پروژه گسترش
داده شدهاند.
در یک تعریف کلی می توان گفت دفتر مدیریت پروژه در جهت
تکمیل فعالیتها و تجربیات مدیریت پروژه در یک سازمان طراحی شده که می
توانند برای ایجاد شایستگیهای سازمانی در تحلیل ،طراحی ،مدیریت و بازنگری
پروژه به کار گرفته شوند. به عبارت دیگر، دفتر مدیریت پروژه مرکز راهکارهای
مدیریت پروژه در داخل سازمان هستند که مطابق موارد ذیل بر پروژه نظارت می
کنند :
* ایجاد یک منبع استاندارد برای مدیریت پروژه؛
* بهبود ارتباطات و شیوه به کار بردن منابع داخل سازمان؛
* کمک به کاهش اثرات منفی پروژه های توسعه شکست خورده روی کارائی و بهرهوری منابع.
دفتر مدیریت پروژه
دفتر
مدیریت پروژه نهادی است که در شرکتهای پروژه محور مورد استفاده قرار می
گیرد و وجود آن سبب رشد و تکامل فعالیتهای مدیریت پروژه در سطح یک سازمان
می شود. بسته به اندازه، ساختار، پیچیدگی و نوع سازمان ممکن است در یک زمان
پروژههای متعددی در آن در حال اجرا باشند ، دفتر مدیریت پروژه باعث تمرکز
سیستماتیک مدیریت پروژه در سازمان شده و وضعیت کلی پروژه ها و برنامه های
سازمان را با دقت بسیار بالایی کنترل می کند.
دفتر مدیریت پروژه خدماتی
از قبیل مدیریت، اجرای آموزش و مشاوره را به سطوح مختلف سازمان ارائه می
دهد،که با استفاده از این خدمات ریسکهای احتمالی کاهش می یابد، کیفیت
اجرا بالا می رود و همچنین مدیریت و بازنگری پروژه به بهترین شکل ممکن
امکان پذیر است. دفتر مدیریت پروژه نهادی است که، میتواند هم از نظر عمودی
به تمام لایههای سازمان نفوذ پیدا کند و هم ازنظر افقی کلیه کارکردها و
فعالیتهای سازمان را تحت پوشش خود قرار دهد. لذا به عنوان یکی از راههای
دستیابی به اهداف میتواند نقش مهمی در رسیدن سازمان به اهداف استراتژیک
ایفا کند. تعیین اندازه و اختیارات دفتر مدیریت پروژه به مدیریت ارشد
سازمان بستگی دارد. بنابراین، کاربرد دفتر مدیریت پروژه در یک شرکت با توجه
به انتظارات مدیریت بسیار گسترده است.
با توجه به اهمیت دفتر مدیریت
پروژه، در ویرایش سال 2004 استاندارد مدیریت پروژه به این مقوله پرداخته
شده و مورد بحث قرار گرفته است.
تاریخچه دفتر مدیریت پروژه
در اوایل
دهه80 میلادی، برای نخستین بار مفهوم دفتر کنترل مرکزی در ارتش آمریکا
ارائه و اجرا گردید. بدینترتیب که هر برنامه اصلی و مهم نظامی به یک اداره
اجرایی پروژه تخصیص داده میشد، که مسئولیت کلیه برنامه را برعهده داشت.
اداره اجرایی پروژه مسئولیت پشتیبانی کلیه مراحل برنامه از آغاز آن (شامل
شناسایی نیازها و انعقاد قراردادها) و برنامهریزی و زمانبندی و تخصیص
منابع تا تکمیل نهایی آن را برعهده داشت. در واقع اداره اجرایی پروژه نقش
اصلی را در اجرای برنامهها ایفا میکرد.
اجرا و استقرار اداره اجرایی
پروژه هم از نظر کاهش هزینهها و هم از نظر افزایش کارایی، تأثیر بسزایی
داشت. مفهوم اداره اجرایی پروژه بهتدریج به سازمانها و شرکتهای تجاری راه
پیدا کرد و در اواسط دهه 80 اولین نمونههای دفتر مدیریت پروژه تأسیس
شدند. این روند ادامه پیدا کرد تا جایی که تا سال 2000 میلادی تقریباً 40
درصد سازمانها و شرکتهای آمریکایی با دفتر مدیریت پروژه آشنا شده و شکلها و
مدلهای مختلفی از آن را اجرا کردند. تمامی این سازمانهای آمریکایی از
اجرای دفتر مدیریت پروژه و تأثیرات مثبت آن اظهار رضایت کردهاند. از آنجا
که آثار مثبت دفتر مدیریت پروژه قابل انکار نیست و با توجه به اینکه مطابق
آمار موجود 90 درصد شرکتها و سازمانهای در کلاس جهانی پروژههای خود را
بهموقع به پایان نمیبرند (یکی از اساسیترین دلایل شکست پروژهها عدم
اتمام بهموقع پروژه است) انتظار میرود که حرکت به سمت دفتر مدیریت پروژه
در آینده روند صعودی بالایی داشته باشد.
جایگاه دفتر مدیریت پروژه در چارت سازمانی
دفاتر
مدیریت پروژه می توانند به صورت مستقل یا غیر مستقل (قسمتی از یک گروه
کاری) ایجاد گردند ولی عموما" جایگاه یک دفتر مدیریت پروژه به صورت ساختاری
غیر مستقل در پروژه هاست. برای مثال در موسسات مالی که تکیه زیادی به
فناوری اطلاعات و توسعه آن دارند، دفاتر مدیریت پروژه اغلب در بخشهای
فناوری اطلاعات قرار می گیرند. اگر دفتر مدیریت پروژه در نزدیکی محل اجرای
پروژه قرار گیرد بسیار سودمند خواهد بود اما اگر به واسطه این نزدیکی، تحت
تاثیر عوامل اجرایی پروژه قرار گیرد باعث تضعیف آن می شود.طراحی نظامی برای
ارائه مناسب گزارشها به تیم های راهبردی می تواند براین نگرانی غلبه کند.
ارتباط دفتر مدیریت پروژه با چرخه عمر پروژه
دفاتر
مدیریت پروژه با بسیاری از جنبه های پروژه درارتباط است به عبارت دیگر، به
عنوان هسته مرکزی دوره عمر پروژه محسوب می شود. شکل شماره یک این ارتباطات
را نشان می دهد.( شکل 1)
نقشهای کلیدی در دفتر مدیریت پروژه
پنج نقش کلیدی در دفتر مدیریت پروژه وجود دارد ولی این نقشها به ساختار سازمانی این دفاتر بستگی دارد.(شکل 2)
مدلهای دفتر مدیریت پروژه
دفتر
مدیریت پروژه دارای سه مدل است که هر کدام از آنها با توجه به موقعیت و
نوع پروژه مورد استفاده قرار می گیرند، لازم به ذکر است که این مدل ها مکمل
یکدیگرند به طوری که هر مدل تکمیل کننده مدل قبلی است، این مدل ها عبارتند
از:
* مدل انبار: یک آرشیو اطلاعاتی از استاندارد ها و راهکارهای برتر مدیریت پروژه؛
* مدل هدایت انبار: یک مرکز معتبر جهت تهیه پروژه های کارشناسی سازمان؛
*
مدل جامع و فراگیر: یک مشاور داخلی که سرپرستی پروژه ها را به عهده دارد و
توانایی لازم در ارزیابی، تصویب و بازتاب ساختار پروژه ها را داراست.
تکامل تدریجی مدل دفتر مدیریت پروژه
1-
مدل انبار : در این مدل دفتر مدیریت پروژه به عنوان یک منبع اطلاعاتی در
زمینه متدولوژی و استاندارد های مدیریت پروژه فعالیت می کنند به طوری که
استفاده از ابزار ها را برای طراحی ،مدیریت و گزارش دهی پروژه ها آسانتر
کرده و به عنوان اولین گام در جهت یکپارچه سازی یا به اشتراک گذاشتن
فعالیتها و تجربیات مدیریت استفاده می شوند.لازم به ذکر است که این مدل
اغلب در سازمانهایی استفاده می شود که اختیارات را تقسیم میکنند یا مراکز
دولتی ضعیفی هستند.
2- مدل هدایت انبار: در این مدل فعالیتهای
مدیریت پروژه و مسئولیتهای آن بین واحدهای وابسته سازمان به اشتراک گذاشته
شده (تقسیم) و از دفتر به عنوان یک هماهنگ کننده ارتباطات استفاده می شود
ضمن اینکه عملکرد پروژه به طور مستمر گزارش می شود و ممکن است نقش سبد
پروژه را ایفا کند که فقط ورودی سیستم هستند و اختیار بازنگری و تائید
پروژه ها را ندارند. همچنین سعی می کند تا عملکرد سازمان را بالا برده و به
مدیران جدید و کم تجربه آموزش دهد. در این مدل دفتر مدیریت پروژه یک
ساختار دائمی با پرسنل و مسئولیت ثابت در تمامی پروژه ها دارد.
3- مدل
جامع و فراگیر: این مدل پایدارترین مدل سازمانی دفتر مدیریت پروژه است به
طوری که در برخی موارد همه مدیران پروژه مثل کارمندانی هستند که نیازهای
پروژه را بر طرف می کنند. این مدل قبل از اینکه پروژه را تقبل کند فرض می
کند که دفتر مدیریت پروژه با قوانین دولتی بدون توجه به اندازه ،سطح دسترسی
، وسعت ،تخصیص منابع و زمان ،بودجه ،ریسک و شدت فرضیات پروژهها در ارتباط
است.
پرسنل دفتر پروژه
تعداد پرسنل و مهارتهای آنها به نقش دفتر در
طراحی و اجرای پروژه ها بستگی دارد. برای مثال در مدل انبار ممکن است
کارشناسان متدولوژی یا مسئول آرشیو پروژه کافی باشد ولی در مدل های پیچیده
تر مدیران پروژه و کارکنان اداری نیز اضافه می شوند.
معمولا سایز دفتر
پروژه بین 5 تا 20 نفر است اگرچه ممکن است در سازمانهای خیلی بزرگ 12 نفر
از مدیران پروژه، به صورت مستقیم یا غیرمستقیم با این دفاتر در ارتباط
باشند.
مشخصات یک دفتر مدیریت پروژه موفق
برای اینکه یک دفتر مدیریت
پروژه بتواند موفق عمل کند بایستی همیشه معیار هایی را مد نظر قرار دهد و
سعی کند از یکسری خطوط قرمز عدول نکند. لذا در ذیل برخی از باید ها و نباید
های یک دفتر مدیریت پروژه موفق آورده شده است.
باید ها :
* اقتدار و دوام مدیریت پروژه در داخل سازمان حفظ شود.
* تعداد پروژه های موفق را افزایش دهد.
* ارزش مدیریت اجرایی و مدیران و کارکنان پروژه را نمایش دهد.
* نقش کنترل پروژه را در مقابل حامی پروژه به طور یکنواخت تنظیم کند.
* یک دیدگاه بی طرف و هدفمند بین اهداف آن در رابطه با مدیریت اجرایی و بازرگانی ایجاد کند.
نباید ها :
*
نباید مامور اجرای خط مشی ها درجهت اجرای پروژه ها بلکه باید تسهیل کننده
مدیریت قابل قبول پروژه ها باشد تا موجبات انجام پروژه های موفقیت آمیز را
در سازمان فراهم سازد.
* نباید نقش توسعه دهنده استراتژی را ایفا کند
بلکه دفتر مدیریت پروژه بایستی به ایفای نقش ارتباط دهنده بین توسعه
استراتژی و اجرای استراتژی در میان اطلاعات پروژه ها بپردازد و مسئول
فرایند مدیریت سبد پروژه ها باشد .
جایگاه دفتر مدیریت پروژه در سازمان
جایگاه این دفتر در شکل شماره 3 نشان داده شده است. (شکل 3)
وظایف اصلی دفتر مدیریت پروژه در سازمان
به طور کلی میتوان نقشهای کلیدی دفتر مدیریت پروژه را در زمینههای زیر خلاصه کرد:
*
برنامهریزی استراتژیک: در این کارکرد برنامههای بلندمدت شرکت طراحی
میشود. به دلیل احاطه دفتر مدیریت پروژه بر محیط داخلی و خارجی شرکت و
همچنین در اختیار داشتن متدولوژیهای موردنیاز، برنامههای توسعه شرکت را
میتوان طراحی و پیگیری کرد.
* مدیریت پروژهها: به کارگیری دانش،
مهارتها، ابزارها و تکنیکهایی در فعالیتهای پروژهای و سازمانی است، به
گونهای که دستیابی به اهداف سازمان از طریق پروژهها را امکان پذیر سازد و
در این راستا از مجموعة استانداردهای مدیریت پروژه میتوان استفاده کرد و
نهایتا عملیات موردنیاز برای انجام مدیریت بهینة پروژه شامل امکانسنجی و
مراحل آغازین، زمانبندی، تخصیص منابع، تهیه برنامة کیفیت، تحلیل ریسک،
تدارکات، بودجهبندی، ارائه گزارشها و مستندسازی انجام میگیرد.
*
شناسایی و اقدام برای آموزش در سطح سازمان: آموزش ارائه شده میتواند به
شکل داخلی و خارجی باشد؛ که این آموزشها بایستی در راستای اهداف استراتژیک
سازمان صورت پذیرد.
* ارزیابی عملکرد : این ارزیابی میتواند شامل بررسی
عملکرد مدیریت ، عملکرد تکنیک ها به کار گرفته شده و در نهایت عملکرد خود
پروژه باشد. توجه به این اصل می تواند سبب بهینهسازی استفاده از منابع
سازمان در پروژهها شود.
* توسعة فرایندها :فرایندهای مورد نیاز برای
استفاده موثر از تمامی منابع درگیر در اجرای پروژه همچنین هماهنگی لازم بین
کارفرما، مجری، تامین کننده و ... را تهیه می کند، چراکه نیاز به توسعه و
ایجاد فرایندهای جدید، یک نیاز همیشگی و مداوم در سطح سازمان است.
*
دفتر مدیریت پروژه یا صرفاً عمل مشاوره و راهنمایی و یا دخل و تصرف و تغییر
در امور به شکل مستقیم و یا ترکیبی از این دو را انجام می دهد.
بدون
تردید تأسیس دفتر مدیریت پروژه در سطح سازمان، صرف مقادیر زیادی هزینه و
زمان را دربرخواهد داشت. ثابت شده است که با بهرهبرداری از دفتر مدیریت
پروژه و ایجاد مزایا و فرصتهای مختلف، زمان و هزینه صرف شده جبران میشود.
مزایای اصلی دفتر مدیریت پروژه
به طور کلی مزایای استفاده از دفتر مدیریت پروژه را میتوان به شکل زیر خلاصه کرد:
*
مدیریت سبد پروژه: به مدیریت مجموعهای از پروژهها و یا برنامهها و
کارهای مرتبط دیگر، که برای تسهیل مدیریت کارآمد در جهت نیل به اهداف
استراتژیک در یک گروه قرار میگیرند، گفته می شود
* حکمرانی : این ویژگی
در حالی که پروژههای جاری را نیز درنظر دارد، به فرصتهایی توجه دارد که
به ایجاد پروژههای جدید منجر میشود. این قابلیت و توانایی موجب میشود که
شرکت در اخذ پروژه از رقبا، مشارکت و موفقیت بیشتری داشته باشد.
* مدیریت زمان.
* ایجاد ارتباطات و تعامل بهتر کارکنان با هم و با مشتریان.
* بهبود در تخصیص منابع.
* افزایش دانش فنی سازمان و استفاده مطلوب از دانش فنی موجود.
قدمهای تأسیس دفتر مدیریت پروژه در یک سازمان
* فاز اول: فرهنگ سازی در سازمان برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه
* فاز دوم: تعیین اهداف و ماموریتها و محدوده دفتر مدیریت پروژه در راستای برنامه استراتژیک سازمان
* فاز سوم: تعیین نیازمندیها برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه
* فاز چهارم: ارزیابی نیاز مندیهای تعیین شده و پیادهسازی آن
* فاز پنجم: ارزیابی و بهبود مستمر دفتر مدیریت پروژه
1-
فاز اول: فرهنگ سازی در سازمان جهت تاسیس دفتر مدیریت پروژه: در این فازمی
بایست، نیازها، ضعف و مشکلات اساسی سازمان در زمینه مدیریت پروژه شناسایی
و تجزیه تحلیل شود. یکی از عواملی که در این بخش مورد بررسی قرار میگیرد
محیط پیرامون سازمان است که منابع (کارمندان، مهارتها، سرمایهگذاری، ابزار
پروژه و ...)، آمادگی سازمانی (فرهنگ سازمانی، حمایتهای سازمانی و...) و
مدل اداره کردن، مورد بررسی قرار میگیرند.
2- فاز دوم: تعیین آرمان،
ماموریتها و محدوده دفتر مدیریت پروژه در راستای برنامه استراتژیک سازمان:
با تعیین ماموریت تا حدزیادی اندازه و محدوده دفتر مدیریت پروژه معلوم
خواهدشد. زیرا با استفاده از ماموریت و انتظارات مدیریت، عمق نفوذ و
اختیارات دفتر مدیریت پروژه مشخص میشود. لذا می بایست در تعریف ماموریت
دقت زیادی یه عمل آورد. به دلیل اینکه ماموریت و آرمان ازنظر مفهومی نیز تا
اندازه زیادی به هم شبیه هستند، برای تعیین آرمان نیز می توان تا حد زیادی
شبیه به ماموریت عمل کرد اما در تعیین ماموریت باید جاهطلب و خوشبین بود
ولی در تعیین و تعریف آرمان باید عملیتر و واقعبینانهتر عمل کرد.
3-
فاز سوم: تعیین نیازمندیها برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه: در این فاز به
تعریف ساختار سازمانی و اندازه و تعداد کارمندان موردنیاز آن پرداخته
میشود و همچنین چارچوب متدولوژی مدیریت پروژه متناسب با سازمان تعیین می
شود. در تعریف و تعیین فرایندهای دفتر مدیریت پروژه بهمواردی از قبیل
فرایند مدیریت قلمرو، مدیریت کیفیت و ... توجه شده و با تعیین و تعریف
معیارهای بازنگری فرایندها و عملکرد، نسبت به پاسخ به نیازها و احتیاجات
آموزشی اقدام می شود.
4- فاز چهارم: ارزیابی نیاز مندیهای تعیین شده و
پیادهسازی آن: پس از تعیین نیازمندیها، آنها را مورد ارزیابی قرار داده تا
در مراحل اولیه تاسیس دفتر مدیریت پروژه از بروز مشکلات و موانع جلوگیری
شود. این فاز در برخی از موارد با فاز 3 ادغام شده و به صورت یکپارچه انجام
می پذیرد. نهایتا با راه اندازی و تاسیس دفتر مدیریت پروژه سازمان در جهت
بهبود های ذکر شده حرکت خواهد کرد.
5- فاز پنجم: ارزیابی و بهبود مستمر
دفتر مدیریت پروژه: پس از گذشت یک مدت از شروع کار دفتر مدیریت پروژه
میتوان با معیارهای موردنظر به اعتبارسنجی کارهای انجام شده و انجام نشده
پرداخت. همچنین میتوان از این قسمت و با توجه به نقاط ضعف و قوت دفتر
مدیریت پروژه، چه از نظر طراحی و چه از نظر عملکردی با توجه به معیارهای
موردنظر سازمان، به ارائه توصیهها، پیشنهادها، و استراتژیهای بهبود و
پیشرفت پرداخت. توسعه استراتژی پیشرفت و بهبود با ارزیابی عملکرد دفتر
مدیریت پروژه از گذشته تاکنون امکانپذیر است.
نتیجه گیری
دانش
مدیریت پروژه از تمامی ابعاد آن نیاز فوری و حیاتی کشور ماست. با نگاهی
گذرا به تعداد و حجم سرمایه گذاری در طرحهای جاری کشور و پروژه هایی که می
بایست طبق برنامه در دهه فعلی در بخشهای زیربنایی اجرا شوند، به اولویت و
اهمیت این موضوع استراتژیک در ایران پی می بریم. با این حال، پرداختن به
دانش و مهارت مدیریت علمی پروژه ها در کشور به هیچ عنوان متناسب با این هدف
استراتژیک نیست. شکست، تاخیرات زیاد و ناتمام ماندن پروژه های زیربنایی از
مهمترین ثمرات نهادینه نشدن اصول مدیریت علمی پروژه در طرحهای کشور است.
امروزه در دنیا اجرا، اداره و بهره برداری از پروژه ها جز با فراگیری و به
کار بستن تکنیک های مدیریت پروژه امکان پذیر نبوده و وضع موجود نشان می دهد
اتکا به شیوه مدیریت سنتی برای انجام بهینه طرحها کفایت نمی کند.
طولانی
شدن زمان اجرای پروژه ها، ضعف مشهود کیفی پروژه های اجرا شده، هزینه تمام
شده بسیار بالای پروژه ها نسبت به برآوردهای اولیه و ... را می توان به
عنوان بخشی از زنجیره مشکلات مهم پروژه های کشور بر شمرد. در این راستا و
برای غلبه بر مشکلات مذکور ایجاد دفاتر مدیریت پروژه برای رشد تحقیقات علمی
و عملی در این حوزه بسیار سودمند است. با توجه به اینکه دفاتر مدیریت
پروژه مرکز راهکارهای مدیریت پروژه در داخل سازمان هستند لذا ایجاد و به
کارگیری آنها از اهمیت ویژه ای برخوردار است. از مهمترین دلایل به کارگیری
دفاتر مدیریت پروژه عبارتند از:
1.واضح است که یک مدیریت پروژه ضعیف و
ناهماهنگ، سطوح مهم و اصلی شکست پروژهها را تشکیل میدهد. دفتر مدیریت
پروژه با سازگاری و هماهنگی منابع و ابزار لازم و ضروری، موفقیت و کامیابی
پروژهها را افزایش میدهد.
2. مهارتهای مربوط به مدیریت پروژه باید
قابل انتقال باشند. با استفاده از دفتر مدیریت پروژه مهارتهای بسیار پیچیده
تبدیل به نرمافزار شده و به راحتی قابل ارائه و انتقال میشود. در عین
حال چنانچه یک فرد یا یک دپارتمان مهارتهایی را ارائه دهد، آنها همانند یک
منبع در کل شرکت مورد استفاده قرار میگیرند و بدینترتیب سایر افراد و
دپارتمانها از این مهارت استفاده میکنند.
3. توسعه و بهبود هر سازمانی
نیازمند حمایت و پشتیبانی متمرکز است. اما داشتن یک ساختار پشتیبانی و
حمایت متمرکز در جهت نشان دادن و تسهیل انتقال بهترین فعالیتها و تخصصها و
مهارتها در درون سازمان بسیار مشکل است. با استفاده از دفتر مدیریت پروژه،
بستر لازم برای داشتن یک چنین ساختار پشتیبانی شکل میگیرد.
منابع
1."Project Management Office (PMO)", Matt Light,Irma J. Fabular, Gartner, Inc., July 25, 2002
2."Designing An Effective Project Management Office", Leigh Hardy and Tome Chaudhuri, Auerbach Publications, 2000
3."Do You Need A Project Management Office ?", Ken Robertson, KLR Consolting Inc.
4." How to Establish a Project Management Office", Daun Hugi & Mary Ann Best, October 15, 2002
5."Enhancing Your Bottom Line By Investing In Better Project Management", Brad Poeckes, Project Solutions, Inc.2002
6.Delia J.Patel;Project Management Office (PMO), ATC Summer Sessions, July 25,2002
7.Daun Hugi &Mary Ann Best; How to Establish a Project Management Office, , October 15.2002
8.Brad Poeches; Enhancing Your Bottom Line By Investing In Better Project Management, Project Solutions, Inc.2002
9.http://www.oft.state.ny.us/pmmp/ PMO.htm
10.http://www.ot.state.mn.us/ PMO
11.http://www.das.state.or.us
12.http://www.state.mi.us/cio/opm/index.htm
13.http://www.state.oh.us/das/dcs/opp/e PMO.htm