ترکیب تیم در جلسات

آیا تا به حال به ترکیب افراد تیم خودتان در جلسات و نحوه نشستن آنها دور میز توجه کردید؟ معمولا پیشنهاد می شود که در جلسات تعداد نفرات از پنج نفر تجاوز نکند. مگر در شرایط خاص.
نقش نفرات در جلسات تاثیر زیادی در نحوه دردست گرفتن نتیجه جلسات و تصمیم گیری ها را دارد. نقش افراد با توجه به سمت سازمانی و همچنین ویژگی های رفتاری و اخلاقی و نیز توانایی های فنی آنها و نیز سابقه ای که تیم مقابل از آنها دارند تعیین می شود.
معمولا وجود افراد با پنج نقش زیر در جلسات پیشنهاد می شود.
نقش رهبر: هر گروه مذاکره کننده نیاز به یک رهبر دارد. این فرد می تواند با تجربه ترین (و نه الزاما مسن ترین) عضو گروه باشد. وی نقش هدایت ‌، تصمیم گیری و ایجاد هماهنگی بین اعضا را به عهده دارد.
نقش خوب: این نقش به عهده فردی است که خیلی سریع توسط گروه مقابل شناسایی شده و تیم مقابل همیشه آرزو می کند که فقط با او مذاکره کند. نقش وی همدردی با تیم مقابل، تردید در مواضع تیم خود و نیز ایجاد احساس امنیت ساختگی برای تیم مقابل است.
نقش بد: متضاد نقش خوب است و وظیفه ای که بر عهده دارد آن است که تیم مقابل احساس کند بدون او راحت تر است. نقش وی متوقف کردن مذاکرات، رد استدلال های طرف مقابل و دست گذاشتن روی نقاط ضعف تیم مقابل است.
نقش تند رو: این فرد نسبت به همه چیز تندروی می کند و طرف مقابل را به زحمت می اندازد. معمولا سایر اعضای گروه از تصمیم وی تبعیت می کنند.
نقش مستقل ‌: فرد مستقل همه نظرات مطرح شده را جمع آوری کرده و سپس همه را در قالب یک موضوع مستدل ارائه می کند. نقش وی پیشنهاد راه حلهایی برای برون رفت از بن بست می باشد. علاوه بر این وظیفه جلوگیری کردن از انحراف گفتگو ها را دارد.
حال خوب است که به نحوه نشستن این افراد در سر میز مذاکره توجه کنید. توضیحات بیشتر در تصویر زیر آمده است.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

چیدمان افراد در  جلسات
برگرفته از کتاب فنون مذاکره اثر تیم هیندل

Alignment with the Business Need

Think of two otherwise similar projects: one is run to generate money, the other to help us enter a new market and get profitable projects in the future.

Now, both projects are behind schedule, while they must be delivered on time. We’ve thought about all possibilities, and there are two solutions: one is to spend more money on the project, and the other to reduce quality to the minimum acceptable level. Using either option, we can deliver the project on time. 

Which solution would you choose when the project is being done to generate money? What about when the project is to enter a new market and get profitable projects in the future?

That’s how the business need behind the project can affect our decisions within the project.

So, the first thing we do in planning is understand why the project is initiated. This, among some other basic pieces of information, is stored in a document called the Project Charter.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

سیستم های اجرای پروژه

سیستم اجرای پروژه بیانگر چگونگی و نحوه انجام فرایند نیل به اهداف پروژه از طریق تبیین رویه ها و اقدامات-توالی وقایع-ارتباطات قراردادی و محدوده ی تعهدات و مسئولیت های عوامل اصلی در پروژه است. اصطلاحات مختلف بکار رفته برای برای سیستم(نظام) اجرای پروژه در ادبیات مدیریت پروژه عبارتند از:

Project Delivery Method

Management Method

Project Procurement Option

Contractual Arrangement

Contracts Strategy

به طور کلی سیستم های اجرای پروژه شامل ۵ دسته کلی است که انواع سیستم ها در این ۵ دسته قابل دسته بندی می باشند:

۱-روش خود اجرا (امانی)   In_House

۲- روش متعارف (سه عاملی)   Design_Bid_Build___DBB

۳- روش مدیریت اجرا (چهار عاملی)  Construction Management

۴- روش طرح و ساخت (دو عاملی)  Design_Build____DB

۵- روش طرح-ساخت-تامین مالی و بهره برداری Design_Build_Finance & Operate___DBFO   or   BOT

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

وظایف مسئول برنامه ریزی و کنترل پروژه در یک پروژه

برنامه ریزی و کنترل بخش های مختلف یک پروژه گامی حیاتی در دستیابی به اهداف یک پروژه در پیگیری و بهبود مستمر فعالیتهای آن می باشد. تخصصی بودن فرآیندهای برنامه ریزی و کنترل پروژه و پیچیده بودن ساختارهای اجرایی بر اهمیت عملکرد این بخش در طول یک پروژه تاکید می نماید.
دو رویکرد اصلی در استراتژیهای هر سازمانی در برنامه ریزی و کنترل پروژه وجود دارد. رویکرد اول سرمایه گذاری بر عناصر انسانی سازمانی و جذب متخصص در این حوزه است . رویکرد دیگر برون سپاری فعالیتها و فرآیندها و نظارت بر عملکرد مشاوران است . غالب خدمات ارائه شده توسط مشاوران برنامه ریزی و کنترل پروژه به شرح زیر می باشد :

تهیه برنامه زمانبندی کلی پروژه به صورت Gant Chart بر اساس منطق برنامه ریزی و کنترل پروژه
تهیه هیستوگرام نیروی انسانی و ماشین آلات در طول پروژه
تهیه ساختار شکسته شده کار یا (WBS) پروژه با محاسبه وزن هر فعالیت
تهیه کلیه فرمت های کنترلی پروژه
تهیه گزارش های هفتگی
تهیه گزارش های ماهیانه که در بر گیرنده اطلاعات زیر می باشد:
مشخصات کلی طرح
خلاصه وضعیت اجرایی پروژه
تنگناها و مشکلات پروژه
اهم فعالیتهای انجام شده در ماه گزارش با تناظر یک به یک با برنامه زمانبندی
ارائه فهرست فعالیتهای انجام نشده (گزارش تاخیرات)
ارائه فهرست فعالیتهای برنامه شده برای ماه آینده
جداول پیشرفت فیزیکی پروژه به همراه WBS آنها
گزارش حوادث کارگاهی و وضعیت ایمنی کارگاه
جدول وضعیت احجام کار اجرایی با هماهنگی دفاتر فنی کارفرما
خلاصه وضعیت مالی پروژه
وضعیت نیروی انسانی و تجهیزات کارفرما
برنامه زمانبندی پروژه و وضعیت به روز رسانی آن

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
وضعیت پیمانکاران فرعی
تجزیه و تحلیل وضعیت بهره وری کارکنان و مقایسه تطبیقی آن با نرم های انجام هر فعالیت

From Program and Portfolio to Projects

Yesterday’s elevator story is an example of why we should pay attention to and identify the problem. Most customers just think about the solution, before understanding the real problem.

However, understanding the problem and coming up with the right solution is what we mainly do in the portfolio and program management systems. The result is the idea for a project. That project creates a certain solution for that problem.

Those of us working in the project management system are not dealing with selecting the right solution for the main problem. It’s already selected. What matters here is to understand the problem we’re going to solve, and align ourselves with that.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران

(ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

Learning from Experience

It’s a great day, isn’t it? After all, you are not responsible for losing millions of dollars in your company ;)
What do you think was the reason for that CEO to reject the resignation of the executive who caused the company to lose millions of dollars?

The CEO said: we’ve just spent millions of dollars training you, how can I let you go?!

We’re making a lot of mistakes, and we come up with many great ideas in our projects. Do we keep this knowledge? Do we reuse them in the future projects? Or do we keep reinventing the wheel?

It happens automatically for individuals. We all have memories after all. However, it’s different for the organization as a whole. We can be more successful if we share the experiences created in the company. The least we can do is to store our historical information in a way that is accessible in the future. The other is to capture lessons learned, every day. Just imagine creating an online forum for the project team and have them discuss their problems and solutions there. It’s a great resource for all team members to learn from.

It was the second core principle: Learn from Experience.

We’ll talk about the third principle tomorrow. Before that, please answer this simple question: what is your exact responsibilities in the project? Do you really know what others expect from you? Do you know what you can expect from others?

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

دستورالعمل انتخاب،نصب و نگهداری فلومترهای موجود در صنعت آب و فاضلاب کشور

چکیده:
امروزه، یکی از مهمترین کمیت های قابل اندازه گیری درصنعت،دبی یا جریان سیالات وگازها و... می باشدکه دربحث مترینگ ، چه از لحاظ فروش سیال فرآوری شده و رصد میزان تولیدو تقاضای آن وچه به لحاظ نمایش میزان جریان دراتاق کنترل وتحت کنترل درآوردن متغیرهای مرتبط باآن درصنایع مختلف دارای اهمیت ویژه می باشد.
درصنعت آب و فاضلاب نیز اندازه گیری میزان جریان آب در ورودی شبکه ، مبادی تولید و مراکزمصرف از اساسی ترین مباحث مربوط به علم مترولوژی می باشد که وجود داده های قرین صحت حاصل از این اندازه گیری ، می تواند منتج به تصمیم گیری صحیح وبه موقع درمدیریت تقاضا و مدیریت علمی شبکه های آبرسانی گردد.
بدون تردیدکیفیت انتخاب دبی سنج منتخب واجرای بهینه سامانه اندازه گیری جریان را می توان آیینه تمام نمای دانش مدیران بهره برداری ومیزان آگاهی آنان درباره بهره برداری علمی شبکه های آبرسانی دانست.
در این راهنما ضمن توضیح انواع فلومترهای قابل استفاده در صنایع مختلف و تکنیکهای مختلف سنجش دبی ،روش انتخاب فلومتر مناسب ،همراه با ملاحظات فنی و مختصات نصب دبی سنجهای قابل استفاده درصنعت آب وفاضلاب ، به صورت کاملا علمی مورد بحث قرارگرفته و ضمن مرور نکات کلیدی بهره برداری بهینه از تجهیزات فوق الذکر، به شرکتهای آب و فاضلاب برای تصمیم گیری صحیح در زمینه خرید فلومترها و اتخاذ تصمیمات صحیح در کالیبراسیون به موقع و نگهداری از آنها یاری می رساند.
این جستار تاکید چند باره ایست بر لزوم رعایت استانداردهای فنی در خرید،نصب و نگهداری از زیر ساختهای صنعت آب و فاضلاب وتاکید موکد آن لزوم دارا بودن خروجی 4_20 میلی آمپر فلومترهای خریداری شده و داشتن گواهینامه کالیبراسیون منطبق بر استاندارد 17025 آن فلومترها است.
امیداست مجموعه اخیر_ که با محوریت مرکزتحقیقات وخودکفایی صنعتی شرکت مهندسی آب و فاضلاب کشور تهیه شده است و حاصل ساعتها کارکارشناسی و بهره گیری از تجارب کارشناسان خبره و اساتید فن در دانشگاه هاومراکز علمی کشور می باشد _به عنوان یک Guide line و نقشه راه مناسب،عاملی درجهت گسترش فرهنگ کار علمی وبسط مبحث استاندارد سازی تجهیزات اندازه گیری ومترولوژی درصنعت آب وفاضلاب کشور باشد.

 

فرآیندهای تصفیه آب و فاضلاب

لینک دانلود

 

They were about to start another project

I read somewhere that Otis, or another elevator production company, had a serious problem with its products: people were complaining that their elevators were too slow.

So, they had one project after another to increase the speed. Some succeeded, some didn’t. But customers were still unhappy. They were about to start another project, when…

The wise guy: why do you want to increase the speed?
The executive: because we need the elevators to be faster. 
The wise guy: why?
The executive: because it’s important for an elevator to be fast. 
The wise guy: why?
The executive: because people are complaining that they are too slow.
The wise guy: why do you think they are complaining about that?
The executive: because they get bored in the elevator. 
The wise guy: aha! So, you don’t want to increase the speed, you just don’t want the passengers to get bored!

Later, they came up with the idea of putting mirrors in the elevators. Then, people had something to think about when they were in the elevator, and they were no longer bored. They even thought the elevators had become faster.

However, this story is about initiating the right project. How does it apply to us, when we’re already in the project?

 

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

 

Justification of the Project

So, what’s your answer to my yesterday’s questions? I bet you have a lot to say. 

This is the first core principle: Continued Business Justification

There are reasons for doing any project. If you absolutely have no reason for doing your projects, please get in touch with me; I’ll introduce a good therapist to you ;)

Sometimes we do projects to earn money. Sometimes for increasing our credit and improving our brand. Sometimes for entering into a new market and increasing opportunities. Sometimes for the society’s benefit. But most of the time, for a combination of different elements I’ve mentioned. It’s called the “justification” of your project.

The point is that you should know why you’re doing the project, and preferably document and quantify it. It’s documented in your “business case”. Then, you should use it to “direct” your project. Directing means making high-level decisions.

Let me give you an example: imagine two otherwise identical projects. One is being done to earn money, and the other for increasing our credit. Now we are behind schedule, and we must recover. There are only two options: 

• option A: to spend more money on the project, and 
• option B: to decrease the quality to a minimum acceptable level

How do you choose? 
You will probably choose the second option when the project is being done for money, and the first option when the project is being done for increasing your credit. That’s how the justification of the project impacts your high-level decisions. 

Alright, it was our first core principle: continuous business justification. 

We’ll discuss the second principle tomorrow. Have you heard the story of the executive that caused his company to lose millions of Dollars? He resigned, but the CEO didn’t accept the resignation.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

plan first

A friend of mine and I had to be somewhere, and we were late. We got in the car, and I started the navigation system. I was checking alternative routes when she told me, “Nader! We’re late! Come on! Let’s go!”

Well, I was spending more time than usual on the navigation system exactly because we were late. We couldn’t afford any mistakes or a less-than-optimum route. Was it a bad idea?

You probably agree with me on this. However, when it’s time to manage our projects, we’re so enthusiastic that we just start driving, without setting the navigation system. Sometimes we get lost, and sometimes we just arrive late. Both are undesirable. 

We plan first, before executing the project. Execution, in the PMBOK Guide, is nothing but materializing the plan.

So, we’re going to plan our project before executing it. How do you start planning? Please don’t tell me “I start preparing the schedule.”

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران

(ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association